大厂 P6，不能裁

上周阿里取消了 P 职级序列，原本一个 P 被拆分成了三个数字职级，而 P8以上不再采用晋升模式，改为了任命制。

早上一个朋友转发了一篇名为《世界不能没有 P6》的文章给我看，说是很精彩，正命中他的处境。

他目前是某大厂的产品 P8，摸爬滚打这些年也服役过多家大厂，可以说练就了一身过硬的产品本领以及职场技能。

对于大厂内部的那一套套，他可谓是专精。

当然，人家也是有真本事的，不仅获得过业务贡献奖，还在厂内做过从零到一的产品，并且拿到了不错的结果。

我问他，你为啥对这篇文章产生了共鸣?

他说，现在自己的处境以及部门里的现状就是如此。

得知前阵子他们部门裁员，我问他裁员比例和构成是怎样的，他说部分两头掐，高 P 和低 P 都有，干活出力的影响不大。

我又问，那 P6呢?

他回答了四个字，并且带上了一个感叹号，那不能裁!

从这个感叹号里，我感受到了他情绪的波动，以及，他对于自身处境的一种维护感。

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那么，P6到底是一个怎样的存在?

先说下对于 P6的定义，其实不同公司对于内部职级都有自己的定义方式，没有一个统一标准去划线定义。

一般来说，P6是那些能够独立完成工作、不需要额外监督和指导、能够呈上启下的岗位职级，比如一些大厂的高级产品经理或者资深产品经理。

如果按照阿里最新的职级定义，P6对应20-22级。

虽然带着高级和资深的名号，但他们依然是一线大头兵，只不过相对于低年资新人来说，他们的技能更成熟、完成工作的质量更高。

从 P6进阶 P7是一道坎，有不少人跨不过去，进入 P7后要么具备特殊贡献，要么个人能力较强，或许还会承担一些实线或虚线上的管理职能。

因此，P6是呈上启下的角色。对于 P6产品经理来说，他们是设计方案的、是推动执行的、是处理问题的。

如果你在大厂服役过，那一定写过周报。如果你仔细观察过，一定知道 P6左右职级的周报才是重头戏。

一堆 P6会有同一个更高职级的领导，而领导的周报内容则大多来源于手下 P6和 P7呈报内容的精华。再附加一些管理职责工作以及一些决策性汇报内容，领导发给再上一级领导的周报就完成了。

如果 P6不干活，或者周报不漂亮，领导是很容易察觉出来的，因为他的周报也会因此而失去亮点。

做产品的都知道，一个产品决策从诞生到落地，中间会经历一个比较长的链条，而这个链条的可视化阶段就是来自 P6的工作。

再具体一点说，PRD 以及原型设计大多是由 P6作为中枢节点去驱动完成的。

产品总监从公司 VP 发起的总监会上领回来一个新指示，要求产品提升用户体验。于是，用户体验升级成了接下来产品工作的重点。

如果产品体量比较大模块比较多，总监会再召集手下的高 P 产品们继续开会明确共识并拆分任务。注意，此时依旧没有定义具体要在哪些地方做体验改善。

关于用户体验，大面上来说其实是由业务流程、功能设计、交互设计、信息文案设计、以及视觉设计构成的。

显然，高 P 们参加的产品会上不会讨论这些内容。

接下来，工作会继续传导到不同的执行层产品经理那里，他们会去做全流程梳理，产出需求列表，明确优先级，制定设计方案，沟通技术和设计排期，推进执行并上线验证。

这些工作，基本是由 P6们完成的，到了每周结束前的周五，他们会在周报里体现这些内容。

当然，P6们不一定有周末。

他们要么在突击项目的过程中，要么在准备开始下一个突击项目的门口。

高 P 不能没有 P6，周报不能没有 P6，大厂也不能没有 P6。

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从这个角度来看的话，P6的确不能裁。如果要裁，至少要保留最精锐的 P6部队。

P6的人是会成长的，P6的人也会淘汰，但 P6会一直在那里，也会一直保留 P6的性价比。

说实话，如果公司要裁员，我也宁愿把高成本的高P干掉，也会保留能出活儿的 P6，所以 P6不能裁。

产品经理从新人进阶到 P6有一个捷径，也就是我反复说过的提高单位时间内的实践密度和实践质量。

出过的方案足够多、处理过的问题足够多、踩过的坑足够多、复盘和反思足够多之后，P6就练成了。

再往上进阶，可能就需要一些特殊贡献、亮点以及运气了。

要说战斗力，那 P6是杠杠的。

但是，我们不能只有 P6，还需要高 P，因为高 P 能用自己的经验去进一步释放 P6的潜力，扩大视野，打开格局。

总有一天，P6会进入到下一个阶段，他们从此脱离周报生产者的行列，变成了周报整合和加工者。

职场是个金字塔，也是条流水线，更是一个现实主义集散地。

我对你的保护并不是你有用，而是你对我有用。

P6，不能裁。