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花200万请顾问的老板们,后来怎么样了?

站长网2023-11-06 12:14:010

最近,因为围观知名商业咨询顾问刘润的年度演讲,很多人对“企业咨询师”这一行产生了好奇。

有的老板认为,商业咨询顾问视角高于企业,能帮企业提升公司战略、弥补市场短板;但也有声音认为,市面上有大批专业能力不行、滥竽充数的“咨询顾问”。

实际上,商业咨询是一个非常宽泛的概念,不同的咨询顾问、不同的企业,对咨询的认知和预期有很大的差别,甚至很多人搞不清咨询、顾问和培训的差别。这是外界对商业咨询顾问评价不一的原因之一。

让“企业咨询师”追捧与争议同在的另一方面原因,正是短视频平台上刷爆的各类IP。其中不乏专业的商业咨询IP,但是,把商业讲得像相声却不能解决实际问题的“导师”,也大有人在。

这场关于“企业咨询师”的讨论还在继续。「定焦」找到了五位请过商业咨询顾问的经营者以及咨询行业的从业者,来讲讲他们眼中的商业咨询。

一位“创二代”认为,找“外援”有必要,但一定要务实,他找过一位曾任营销总监的咨询顾问,他认为,比大型的咨询公司更实用。一位广告行业企业主表示,市场对咨询顾问评价不太好,不能全怪“咨询师”,还要看看企业执行落地了多少。但也有一位快消行业从业者称,公司花了200万请咨询顾问,可是给出的方案过于理想化,落地需要付出较高的成本,最终没有采纳咨询建议。

对此,两位咨询行业从业者均表示,企业不要对咨询顾问抱有不切实际的预期:顾问不能让企业起死回生,只能解决特定的问题;尤其是小微企业,反而会因为想更快见到效果,被一些机会主义的机构“割韭菜”。

以下是他们的故事和看法。

顾问对公司的影响,

是一个潜移默化的过程

罗鸿飞|北方某城市 家具行业

我们公司选择从外部请咨询顾问,是为了弥补自身短板。

我属于创二代,当年从父亲手中接过公司生意时,我对商业的理解还不是很深。自己摸索这些年,公司取得了一些成绩,但发展的压力也不小。一方面要面对激烈的市场竞争,另一方面公司要转型,要更适应当今的市场环境。

六年前,公司发展遇到瓶颈,当时我就觉得,特别需要有一个人来帮助我做一些工作,尤其是在战略和市场方面。光靠自己琢磨,是很难有进展的。

最后选的这位顾问,曾任一家公司的营销总监,经验非常丰富,后来自己出来创业,给一些中小民营企业做咨询。他最擅长的是营销,同时对产品也很了解,因为营销跟产品一定是挂钩的。

他给我们公司做全案营销,每个月来一次公司,一次待一周左右,交通食宿全包,一年费用十多万元。另外,如果公司业绩好,会有额外的报酬。他同时还在其他公司做顾问,我们公司是他服务的客户之一。

我们这种合作形式的自由度比较大,但非常务实。我要求他深度参与公司业务,而不只是出出方案讲讲课,公司的核心数据我都会给他看,然后我们一起整理思路,分析问题,以确定公司战略和营销策略。

之前我也接触过大型的咨询公司,他们看起来很专业,方案做得很细致,还有一些针对性的课程和培训,但我觉得很多东西落不了地。感觉那些咨询方案都是一个模板,每次换一下公司名称就可以继续用。如果公司完全按咨询方案去做,那公司就完了。

我们的这位顾问,一切都跟着业务走。比如在销售方面,他帮我重新梳理了公司的销售体系,把销售团队管起来,确立了明确的管理制度。这是非常有意义的。我们还调整了公司的产品结构,确立新的产品线,打开了新的增长空间。

我印象最深的,还是他对我思维方式的转变带来的影响。包括如何制定战略,如何看待市场,如何做管理,这种影响短期内不会在业务上有所体现,但量变引起质变,是一个循序渐进的过程。

我认为作为一家创业公司的CEO,最重要的任务是确定公司战略,明确思路,做好管理,这很考验认知能力,当然经验也很重要。每位CEO都不可避免会有短板,要补齐短板,要么找到能力互补的合伙人,要么就找外援。归根到底,CEO的思维要领先公司的发展。

一定要务实,业务导向。那种看起来很花哨的培训课程,也许的确是基于很深刻的行业认知,但你如果想通过它来提升业绩,或者对公司整体面貌有全新的改变,我觉得不现实。

咨询顾问最核心的能力,

是高于企业的视角

方杰|北方某城市 广告行业

我之前请过一个咨询顾问,当时公司是个不到十人的初创团队,但业务做得很不错,接了很多大客户的单子,很多朋友也跟我说,可以考虑扩大公司规模。

因为心里一直有这个想法,某次和朋友聊天,他说自己恰好认识这方面的人,对方的背景是某投资公司经理,帮很多大公司做过这方面的规划。

几次见面我们聊得都很投缘,别看对方是个90后,但很成熟稳重,所以顺利达成了合作,期限为一年。

在这一年期间,这位顾问会参与到公司的方方面面。比如大方向上,会建议把公司品牌树立起来,内部做好员工规范。他也会参加我们的周会、季度会、半年会。

这段时间,公司内外发生了很大改变,比如更换了公司Logo,但更重要的是,整体从以前偏感性、靠直觉的工作方式,变得规范化了。

现在我们已经有了一套还算比较完备的工作方法,其中一个很大的原因是,在咨询这段期间内,搭建起了我们在投标、招聘、日常管理上的第一版标准化流程。

我觉得咨询顾问最核心的能力是高于企业的视角,和提出并推进解决方案的能力,包括咨询顾问的一些工作方法和投资视角,也给我个人带来了很多启发。

现在很多人觉得咨询顾问有些“虚”,原因可能有这样四个方面。

一是这个行业确实评判标准不太清晰,一个企业的成功或失败是多种因素作用的结果,无法靠一些确定的东西看出咨询师的水平;二是很多时候我们用错了咨询,咨询是给到视野、方法论、提核心点的(偶尔救火),真正核心执行的还是企业的管理团队;三是执行力问题,咨询顾问给到的建议公司是否能执行,执行率又能达到百分之多少;四是水土不服问题,咨询顾问的经验和方法一般是行业通用方法,落实到具体某家公司里,还是需要大家根据自身情况调整。

我虽然觉得咨询顾问不虚,但也建议大家,要分行业、分公司、分阶段,具体问题具体分析,判断自己现阶段到底需不需要求助咨询顾问。

比如,如果只是公司内部遇到了一些问题,可能咨询行业里做得好的前辈,效果比找专门的商业咨询更好。但如果公司即将改变阶段,当营业额从一个量级想向下一量级跃升,却遇到了瓶颈,可能就需要咨询顾问这类人。

不过,公司并不是找了咨询顾问,就能万事大吉。

作为老板也要想清楚几个事情。公司下一阶段要达成的目标是什么(不能是虚的,得是可衡量可执行可调整的)?你需要咨询顾问为企业附加什么价值 ?你究竟要找的是哪种咨询顾问,而你作为企业主可以信任他到什么程度 ?以及结果验证,双方的合作到什么程度要即时止损,或者加深合作。这样咨询顾问的价值才能够发挥出来。

200万花得不值,

但至少尝试过才会心安

鲁平|上海快消行业

我们公司在疫情期间遇到了增长和转型的难题,于是抱着“贵就是好”“花钱买经验”的想法,老板花200万找了一家比较知名的商业咨询顾问公司。

当时,整个公司面临着外部和内部环境的双重挑战。我们品牌的销售渠道,此前都专注在传统电商平台,疫情期间规模有所萎缩,需要探索新渠道。同时内部的人才架构体系过于成熟,已经不太能够适应市场现状了。

为了寻找一些外部的新声音和新血液,我们抱着试试看的心态做了这个决定,同时希望能够链接到咨询顾问公司的客户资源和行业资源。

这个事情里里外外忙活了大半年。最开始的一两个月,对方为了全方位地了解企业的信息,跟每个部门的Leader和核心员工都进行了交流。基于这些信息,对方列出了企业的一些问题,并着手开始进行整体战略的定位工作。第三个月,我们会配合顾问团队到一线进行用户调研,上到供应商、大客户,下到门店和外包团队等,又花去了近两个月的时间。

所有的基础信息收集完之后,接下来,就是不停开会确定方向和PPT内容,反复修改了几次之后,我们觉得还是有所欠缺,不是我们想要的样子。

客观来说,他们专业咨询机构的能力其实都具备了,关键在于这家咨询顾问公司对我们的行业有了一定的了解,但不如我们自己深入,同时一些企业内部的问题,对方也无法完全看清。

双重的影响导致对方在调研之后,给出的方案过于理想化,而不能解决我们想在未来三年破局的目标。按照他们的想法,落地需要付出较高的成本,我们最后没有采纳他们的咨询建议。

这一单花了我们近200万元,公司不光花了钱,还付出了时间和精力,对于最后这个结果,觉得有些不值。而且最终对方的资源,我们也没有完全用到。

不过,后来想想,我也能理解。一般做战略咨询,最主要的方法论之一就是对标分析,小公司个体户其实很容易找到头部企业的闪光点,结合自己的资源和目标等等做决定,收益比较大,但我们这样的大企业,可能更难定位,回报也更难预测。

但即使这样,还是得努力去做,为了企业的未来,老板们总会愿意付出,如果最后发现不值,及时止损就行了。

不过,现在咨询顾问行业也有一个新趋势,就是顾问方需要越来越懂客户具体做的东西,越来越细分。以前行情好的时候哪怕只讲大道理,不管落地程度都能赚钱,现在行情不好了,可能请顾问之前,大家内部都讨论过了,如果没有具体的亮眼的新方案出来,都不再愿意买单。

顾问不能让企业起死回生,

只能解决特定的问题

老江|咨询行业从业者 上海

商业咨询的形式有很多种,有的顾问是整案交付,做一套解决问题的方案出来,还有的主要是给企业提建议,同时帮老板链接资源。我做的是运营管理顾问兼执行。

我一般首先是帮企业做“诊断”,判断一件事能不能干。其次是执行,有时候我要直接上手调整,甚至裁员,按照我的方案帮企业把团队带出来。我的服务周期一般是半年左右,可以同时服务3-4家公司,一个月收费一两万元。

我曾经服务了一个剧院的运营管理项目,当时他们整个剧院几乎瘫痪了,离职的人比较多,剩下的人不知道该怎么干活,招人又招不到。我去了做的第一件事情是培训,第二是优化流程。本来那个剧场进场时要排队半个小时,优化完流程以后只要五分钟。优化之后也不需要请以前那么多保安,成本下降了20%。

印象比较深的还有个工厂,老板在纠结要发展还是要裁员。我首先做的是市场分析,之后给他的建议是,因为经营成本太高,需要裁掉一半的人,用剩下的人来发展,我还帮他列了裁员名单。第二是设计激励机制,第三就是让老板去考虑这个业务的其他收益点。

商业顾问有很多坑,比如有的顾问给自己加了很多title,但很多经历没法从旁验证,很多时候都是虚的,不代表他的能力,比如大厂的P9、P10;还有的顾问以前的经历和所服务公司的领域不一致,过于泛的商业咨询,价值不大;也有咨询顾问用一套方法论去硬套在绝大多数模式上,实际上应该是去分析对应的企业有什么问题来出方案。

还有一些人就是出来招摇撞骗的,基本上只能陪老板喝茶,缓解老板的焦虑,同时带着老板混混圈子,认识点人。当然了有的坑还可能是因为老板过于不切实际,想求一个灵丹妙药,病急乱投医。

很多老板会寄希望于商业咨询顾问,是因为盲目相信所谓的外部资源跟外部力量,实际上,鼓吹视野、格局,最终也只是认识了一些有资源的人,但是自己没有强到能给对方产生交易价值的时候,认识了高端资源也留不住。

我认为企业可以找商业顾问的情况有:第一,创始人个人的认知需要突破,需要提高眼界的时候,但这个替代方式有很多种,比如读EMBA,第二,公司的主业是稳定的,但达到平台期了,想要突破瓶颈,提高旧业务或者想要开拓新业务的时候。

如果是公司还在亏损,指望商业顾问让企业起死回生,大概率是实现不了的。比如一个公司的产品不行或者营销不行或当时的市场环境不行,自己没有优势,商业顾问也很难解决,甚至,花完这笔钱还可能加速公司死亡。

我遇到一上来就让带销量、涨业绩项目一般都不接,有的企业长时间亏损,本来就快死了,像一个无头苍蝇一样四处奔走,这种大部分救不回来了。

我认为企业找顾问的时候先要清楚是让这个人做什么,是诊断还是执行,这两项不一定要由一个人来完成,先诊断清楚问题,再针对性地去解决。比如如果销售不行,找专业的人做销售培训,管理不行,可能要引入一个ERP系统。

创业者找顾问前,也可以先去学习一些管理学、市场营销等方面的知识,对这些领域的方法论有基本的认识,之后找顾问的时候也有一些判断能力。

另外,最好不要给商业咨询顾问定经营KPI以及对应的奖励,因为很容易造成KPI的扭曲、造假等事情发生,买他们的时间跟资源就可以了。

企业越想快速见效,

越容易被不专业的顾问割韭菜

胡世明|和初咨询创始人

商业咨询是个非常宽泛的概念,在国内一般指的是面向公司提供咨询服务,面向个人的一对一咨询不是主流。不同的咨询顾问、不同的企业,对咨询的认知和预期,也有很大的差别。

最典型的例子是,很多人会把咨询和培训划等号,有些叫某某咨询的公司,却是以培训见长。实际上,咨询和培训虽有交叉,却是两种不同的服务业态。

还有一些人会混淆咨询和顾问。这两种服务我们团队日常都会涉及,它们前期的投入成本差别很大,所需要的费用差距也非常大。

一般来说,咨询的流程是,前期的商业接洽之后启动项目,先对产业、企业本身、企业竞对进行深入的调研分析,出一系列报告,并就报告的落地提供辅导。

顾问的形式会轻很多,我在项目启动后也会对企业做调研访谈,最后给出结论,再和客户开会研讨。

我所在的咨询公司关注的是全行业,我本人以及我自己带的团队更多关注农业。我们的客户有央企、国企、外企,还有国内民营企业的集团化公司和小型企业。

近几年的行业环境发生了一些变化。民营企业在咨询方面的预算明显下降,转而把预算放到更紧迫的地方,比如直接推动业绩,或是用于资本运作筹划上市。

我们也看到很多过去主营业务做投资的机构或投资人,现在跨界做咨询。这是正常的跨界现象。但也不排除,有一些机构甚至是个人顾问,可能是趋向机会主义,长期去看,会对行业生态造成破坏。而被割韭菜的,普遍是中小微企业,以及稍有规模的个体工商户。

就像现在很流行的一句话,你永远赚不到认知以外的钱。当小微企业越想快速见到效果,就越容易降低判断能力,很多时候在特定的前景里,在从业人员的营销推动下,因为有了不切实际的预期就买单了。

像前几年前比较流行的一种“培训”,就是通过前面的小课程让企业主买单,接下来在某些封闭的场所里搞培训,让大家很亢奋,去推销更贵的课程,有时候都赶上我们一次共享性咨询的价格了,几十万、上百万的都有。

这笔钱花出去后,导致很多企业主的生意出现了很大问题。但是很多小微企业依然乐此不疲,甚至觉得不是说对方讲的没有用,而是自己运气不好或是没有领会。

对于一些比较理性的企业主,我的建议是,首先,要了解咨询顾问的客户,或许能得到比较客观公允的评价,其次,要判断他的专业能力、顾问和机构的背景、作业流程是否科学等。当然,也可以通过他的品牌影响力去做判断,但这个维度有可能踩坑。

因为短视频平台崛起之后,出现了很多顾问和咨询IP,但必须要说,专业IP的比例较小,大多数快速做起来的IP,往往是因为能把商业讲得像相声或段子,满足了大部分人的兴趣驱动。

在我们这个行业里,咨询、顾问的专业性,和做出IP,是两种不同的能力,很多人并不同时具备。当然,不排除一些特例,IP做得不错,同时也是很优秀的顾问。

但总体情况是,讲得好,不一定做得好,甚至越是专业的顾问,往往越难在短视频平台上获取流量,IP越难做起来。

*题图及文中配图来源于Pexels。应受访者要求,文中罗鸿飞、方杰、鲁平、老江为化名。

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